DIRECTION PAR OBJECTIFS

Technique d'organisation appartenant au mouvement « néo-classique » développé aux États-Unis (Sloan, Drucker), la direction par objectifs a été popularisée en Europe sous le nom de management. On se propose d'y rattacher étroitement les sanctions positives d'un responsable à l'efficacité de son travail, tout en l'incitant à développer son dynamisme et son goût du risque. Deux conditions sont essentielles pour cela : que le responsable soit totalement maître de ses résultats ; qu'un système stimulant de sanctions soit mis en place, allant de l'enrichissement du responsable à son renvoi, sans qu'il y ait ni plafonnements (primes dégressives) ni mise à l'écart. La réalisation concrète de cette méthode exige que soient élaborées des techniques de définition et de mesure des résultats, ainsi que leur mise en relation avec un système approprié de sanctions.

Dans une telle optique, l'objectif est un complexe de cibles-moyens et de cibles-résultats, indissociées. Contrairement à la gestion par écarts, qui contrôle analytiquement et séparément chaque paramètre (frais généraux, effectifs, production en tonnes, chiffres d'affaires, contribution aux bénéfices), la direction par objectifs combine ces paramètres en un vecteur. L'objectif sera bien ou mal atteint selon qu'on se sera maintenu ou non dans les limites fixées par l'équilibre de ces paramètres. Ainsi, il pourra être jugé équivalent d'avoir + 10 p. 100 de chiffre d'affaires, + 5 p. 100 de contribution aux bénéfices et + 8 p. 100 de masse salariale, ou + 6 p. 100 de chiffre d'affaires, + 7 p. 100 de contribution aux bénéfices et + 5 p. 100 de masse salariale.

Tout cela suppose que le responsable soit polyvalent et qu'il ait une action sur le choix qualitatif et quantitatif de ses moyens, l'efficacité globale de son action et sa productivité (rapport entre les résultats obtenus et les moyens mis en œuvre) étant seules sanctionnées.

Cela implique une structure particulière d'organisation polyvalente, décrite par François Dalle comme un « taylorisme à l'envers », s'appuyant sur une décentralisation et une déspécialisation poussées de l'entreprise. Dans les pays européens, la « fonctionnalisation » poussée (c'est-à-dire la spécialisation des services selon les fonctions : finance, marketing, production, recherche) et le fait que la promotion matérielle rapide des plus entreprenants est implicitement taxée d'immorale ont longtemps rendu la direction par objectifs difficilement implantable. D'où la prolifération de formes de compromis pouvant aller jusqu'à un renversement pur et simple de la notion.

— Bruno LUSSATO