GESTION FINANCIÈRE Contrôle de gestion

Aux origines du contrôle de gestion

Celui-ci est apparu, sous sa forme actuelle, en 1921 chez General Motors et, peu de temps après, chez DuPont de Nemours, dont l'actionnariat était en partie commun. Le conseil d'administration de General Motors était présidé par Pierre Samuel DuPont de Nemours, qui confia la direction générale puis la présidence à Alfred Sloan, auquel un financier, venu de DuPont, fut adjoint, Don Brown. Ces deux derniers sont les pionniers méconnus du contrôle de gestion.

Ces deux entreprises partageaient certains traits : ambition de se développer sur de nouveaux marchés, stratégie de différenciation (par rapport à Ford pour GM, avec un nouveau modèle par an, en lançant des produits innovateurs pour DuPont), une certaine forme de diversification interdisant de centraliser toutes les fonctions. Mais aussi des dirigeants ingénieurs de formation et convaincus par les principes rationalistes de Frederick Winslow Taylor. Des dirigeants qui se trouvaient confrontés à la même question : que doit faire une direction générale ? Que doit-elle laisser faire à d'autres ?

La centralisation grâce à la décentralisation

Pour ces fondateurs, la direction générale devait se concentrer sur la définition de « politiques », terme qui recouvre ce que l'on nomme aujourd'hui stratégie. Comment y parvenir ? En se désengageant du quotidien, de la gestion des opérations, sans pour autant les laisser à l'anarchie et à l'incohérence. Les pionniers savaient que Taylor, qu'ils avaient, pour plusieurs d'entre eux, rencontré, avait fait du système d'information comptable un outil très performant, capable de décrire le soir ce qu'avait été l'activité de l'atelier dans la journée. Un tel système permettait donc le contrôle à distance, principalement au sens de surveillance. Ce qui restait à faire, c'était bâtir un processus de management qui fasse converger les buts, qui assure la cohérence des comportements.

La planification fut la clé de voûte de cet édifice. Mais le véritable point clé, c'était la notion de responsabilité individuelle. Les dirigeants délèguent seulement si celui qui prend en charge l'application des décisions prises répond des résultats obtenus. Pour cela, il faut structurer et mobiliser. C'est la raison pour laquelle le contrôle de gestion n'est pas une simple réunion d'indicateurs, mais un réel processus de management et de gouvernance.

Il faut structurer afin de créer des territoires dans lesquels le résultat obtenu par le manager qui en a reçu la charge soit la conséquence de son action. La délégation s'accompagne de la nécessité de rendre compte, d'où l'idée de reporting : faire remonter l'information. Mesurer un résultat est moins complexe que d'observer le comportement du manager. Mais nul n'acceptera d'être jugé sur ses résultats si ceux-ci lui échappent trop largement. Il faut donc créer des territoires « étanches », des « centres de responsabilité » dont la performance serait, à l'idéal, l'image de la performance du manager. Ce sont les « divisions », branches et autres entités construites autour de couples produits-marchés, business units, en général des centres de profit, c'est-à-dire des entités dotées d'un compte de résultat comptable. Cela va obliger à facturer tous les flux que les centres de profit s'échangent, même s'ils n'ont pas de personnalité juridique propre, comme celle que confère par exemple le statut de filiale.

Le besoin d'entités autonomes

La proposition est paradoxale : une entreprise est formée de processus[...]