INTERVENTION SOCIOLOGIQUE

Principales démarches

Les caractéristiques les plus évidentes des démarches qui se sont donné pour objectif la modification du fonctionnement global de l'organisation ont été élaborées plus tardivement que les précédentes, et ont été d'abord mises en œuvre aux États-Unis. Les travaux de F. Mann et de son équipe de l'université du Michigan (1950) en offrent les premiers éléments. Leur idée majeure est la suivante : il faut aborder directement les difficultés des groupes qui travaillent ensemble et que le chercheur aura décelées grâce à une enquête préalable, plutôt que de s'intéresser aux problèmes d'individus venus d'horizons disparates. Au cours de réunions qui rassemblent d'abord les directeurs et leurs chefs de service, puis ceux-ci et leurs subordonnés et ainsi de suite jusqu'au personnel d'exécution, le chercheur fera état des données recueillies. Il sollicitera les réactions de ce public, qui peut demander des renseignements supplémentaires ou bien en fournir. Par ailleurs, les participants sont encouragés à proposer et à mettre en œuvre des stratégies de changement dans leurs services, répondant au diagnostic qui leur a été présenté.

Dans les modèles d'intervention plus récents, développés par des équipes appartenant à des écoles américaines de gestion des affaires, on insiste sur la nécessité d'un engagement ferme de la direction tant dans la définition d'un programme de changement que dans sa mise en œuvre, et sur la clarification et l'acceptation préalable d'objectifs collectifs (R. Beckhard, 1969).

Les groupes agissant au sein de l'organisation constituent toujours l'instrument de réalisation de ces changements. Mais les modifications à obtenir concernent tout autant leurs rapports et les conduites et attitudes des gens qui les composent que la nature de leurs tâches, la structure de l'autorité et les procédures formelles de travail. Cette transformation implique le déroulement d'un ensemble intégré d'actions, dont le but est de réduire les conflits internes, de faciliter la coopération entre les groupes et de développer les capacités de l'organisation à faire face aux problèmes posés en vue d'atteindre les objectifs fixés. Une participation très large à la préparation et à la réalisation de ce processus est nécessaire. Il peut être utile de le déclencher à l'occasion de situations nouvelles telles que la fusion d'entreprises, la création d'une usine, la réorganisation totale d'un service, etc. (pour une illustration d'un tel programme, cf. A. J. Marrow, D. A. Bowers et S. E. Seashore, Management by Participation, 1967). Le rôle du consultant, au cours de ce processus, est d'abord d'aider à établir le diagnostic des difficultés à résoudre, puis de faciliter les transformations souhaitées. Il peut veiller aussi à la bonne utilisation des ressources humaines et matérielles disponibles et intervenir éventuellement dans la clarification des conséquences des choix opérés ; mais il ne se substituera pas aux groupes dirigeants ni au personnel de l'organisation dans la détermination des objectifs que l'on veut ainsi atteindre.

P. Lawrence et J. Lorsch (1969) ont offert un remarquable modèle d'analyse des conséquences qu'entraîne une transformation de cette ampleur. On peut retenir, très synthétiquement, qu'une double évolution a lieu dans l'organisation : d'une part, des unités se spécialisent pour pouvoir répondre plus efficacement aux demandes de leur environnement (processus de différenciation) ; d'autre part, un système complexe de coordinateurs et d'équipes mixtes doit être mis en place pour assurer l'intégration de ces unités dans un tout, car le simple arrangement hiérarchique classique ne suffirait point et reproduirait rapidement les[...]