LES LOGIQUES DE L'ENTREPRISE (A. Moutet)

Les nombreux articles d'Aimée Moutet avaient attiré depuis longtemps l'attention des historiens et des économistes. Sa thèse soutenue en 1992 sur la Rationalisation dans l'économie française au XX^e s. arrivait à point. En effet, ses recherches menées à partir de 1974 s'intégraient dans le mouvement de remise en cause du système fordiste entrepris, à la faveur de la crise mondiale, par les économistes et les sociologues. C'est dire combien la parution du livre Les Logiques de l'entreprise (Maison des sciences de l'homme, Paris, 1997) suscitait un grand intérêt.

L'ouvrage constitue une étude globale du développement de la rationalisation dans l'industrie française entre les deux guerres. Il montre comment les méthodes ont été introduites dans les différents secteurs de production et dans les entreprises et comment le modèle initial américain, inspiré par Taylor et Ford, a été interprété et adapté en France. Constatant qu'« il n'y a de rationalisation qu'au niveau de l'atelier et du processus de production », l'auteur a donc choisi, délibérément, de se placer au niveau des entreprises pour saisir les rapports de forces, les enjeux, les politiques suivies par les différents acteurs. Une des originalités de l'ouvrage est en effet d'étudier le rôle des industriels et des ingénieurs et de ne pas se limiter à la seule condition ouvrière.

Les ingénieurs avaient joué un rôle essentiel dans l'introduction en France du taylorisme à partir de 1907 et surtout pendant la Première Guerre mondiale. Leur action portant progressivement ses fruits, de nombreuses institutions, associant industriels et grandes écoles, virent le jour, comme le Comité Michelin. Ce mouvement aboutit à la création, en 1926, du Comité national de l'organisation française (C.N.O.F.).

Le modèle industriel américain amena donc les organisations patronales françaises à tenter d'agir, à partir de 1927, en faveur de la rationalisation et de la standardisation des fabrications. Ce modèle apparaissait comme un moyen de résoudre le problème de la lutte des classes en élevant le niveau de vie des ouvriers et en les associant à la vie de l'entreprise.

Le système de rémunération à primes apparut d'abord comme un moyen d'augmenter la production sans faire de gros investissements. Son emploi n'a cessé de s'étendre dans les entreprises privées durant les années 1920, surtout dans la métallurgie, tandis que le mouvement fut plus lent et plus tardif dans les mines, le bâtiment et le textile. Ce succès ne pouvait que favoriser à terme une organisation de type taylorien. L'accroissement du rendement espéré par ce moyen se révélait en effet très réduit lorsqu'il n'était pas préparé soigneusement. Les temps de base trop approximatifs poussaient les ouvriers au freinage. Très vite, le chronométrage et le recours à un bureau de méthode s'avéra nécessaire. Et, à partir de 1926, au moins dans l'industrie mécanique, les formules de salaires tendent à ne plus être qu'un des éléments de la taylorisation qui s'appliquait progressivement.

Au lieu d'adopter la conception taylorienne du contremaître spécialisé dans chacun des aspects du travail, les entrepreneurs français conservèrent la conception de l'unité de commandement à tous les niveaux de l'établissement assimilant ainsi le contremaître à l'officier à la tête de sa section. Le contremaître perd au profit de l'ingénieur la faculté de prévoir le travail et de l'organiser, mais son pouvoir reste très large car c'est lui qui fait respecter le programme de production et surveille l'exécution du travail. L'organisation assigne à l'encadrement subalterne la tâche d'éviter tous les dysfonctionnements. Son efficacité repose en grande partie sur l'activité de la maîtrise.

La rationalisation, bien qu'elle fût imparfaitement appliquée par les industriels, entraîna de profondes modifications de la condition ouvrière. La catégorie des ouvriers spécialisés, affectés à des tâches de production sans avoir de qualification, s'était déjà fortement développée durant la guerre, elle augmenta encore plus dans les années 1920. Le nombre des ouvriers qualifiés n'a pas diminué, mais il a augmenté beaucoup moins vite que celui des ouvriers spécialisés. On a ainsi vu disparaître progressivement certains métiers, mais, surtout, l'ouvrier professionnel, même s'il a gagné en noblesse, a perdu en initiative et en responsabilité dans la réalisation des opérations désormais déterminées par le bureau des méthodes.

La crise des années 1930, d'après Aimée Moutet, « introduit le doute quant à l'opportunité de poursuivre l'application de méthodes qui pouvaient être tenues pour responsables du marasme qui frappait surtout les deux champions de la rationalisation : les États-Unis et l'Allemagne ». Pourtant, la crise rendait nécessaire la diminution des dépenses de fabrication et la recherche de débouchés nouveaux. Telle était la contradiction.

Aimée Moutet souligne combien les ingénieurs ont été divisés sur la question de savoir quel rôle la rationalisation avait joué dans l'origine de la crise et pouvait jouer dans sa solution. L'exemple de Jean Coutrot, largement étudié par notre auteur, est ici éclairant : il montre que ce promoteur du groupe X-Crise ne concevait désormais la rationalisation que comme un complément de doctrines visant à trouver une troisième voie entre libéralisme effréné et étatisme, à savoir le planisme et le corporatisme, pour lutter contre la crise.

D'une façon générale, la crise a favorisé le développement des organismes qui prônaient la rationalisation au fur et à mesure de l'approfondissement des difficultés. Le besoin, ressenti par les industriels, de trouver des moyens nouveaux et d'en acquérir la maîtrise est illustré par le succès des bureaux de conseillers d'organisation, succursales américaines ou officines françaises. Qu'ils soient au service des syndicats patronaux ou d'organismes comme le C.N.O.F., ces groupements ont, après une période de flottement, connu un nouveau développement pour répondre aux demandes des industriels.

Aimée Moutet, après avoir analysé les modes d'introduction de la rationalisation durant les années 1930, nous montre ensuite que le recours à la production de masse s'est paradoxalement élargi malgré la crise. La production à la chaîne s'implante de plus en plus, non seulement dans les secteurs déjà touchés comme l'automobile et les chemins de fer, mais aussi dans l'industrie de consommation. Cependant, les investissements nécessaires furent lents et inégaux.

L'attitude des ouvriers et des patrons a aussi évolué. Les patrons, après avoir opéré des licenciements massifs en 1931-1932 et sélectionné ainsi leur main-d'œuvre, se sont attachés, dans les années suivantes, à la conserver car ils craignaient que le renouvellement trop fréquent des manœuvres spécialisés entraînât des baisses de rendement en annihilant les effets de l'étude des temps.

Les abus de la rationalisation ont contribué dans certaines entreprises à l'éclosion d'une réaction ouvrière. Pendant longtemps, les grèves paraissaient aux historiens imprévisibles sinon spontanées. À lire Aimée Moutet, on comprend que les excès de rationalisation ont joué leur rôle : en particulier en convainquant les ouvriers de la nécessité de l'unité ouvrière et en favorisant des fusions de syndicats qui s'étaient multipliés à la base dès janvier 1935 dans les chemins de fer et parmi les employés. Cela préfigurait l'unité entre C.G.T. et C.G.T.U. amorcée à partir de juin 1935.

Au bout du compte, l'ouvrage confirme et précise ce que l'on savait en gros, à savoir que, entre les deux guerres, la France est encore loin d'être un grand pays industriel. L'application inégale et partielle des nouvelles méthodes d'organisation s'explique à la fois par la structure très dispersée de l'industrie française mais aussi par la conjoncture de l'époque. On constate, en particulier, que les industriels français n'ont jamais vraiment été convertis à l'esprit d'organisation systématique et minutieuse qui caractérisait le taylorisme. C'est qu'il subsistait le plus souvent dans une grande partie des entreprises ce qu'Aimée Moutet appelle « une longue tradition de production semi-artisanale ».

L'auteur montre que le maintien d'une hiérarchie quasi militaire, d'une conception paternaliste du rôle du chef, de l'insertion des ouvriers dans un réseau d'œuvres sociales s'accordait mal avec les conceptions utilitaristes de Taylor ou de Ford qui supposaient des rapports patrons-ouvriers fondés sur la règle de l'échange équitable, dans lequel chacun avait à gagner, et sur la stabilité de l'emploi assurée par de hauts salaires. Les chefs d'entreprises ont donc maintenu leur mode traditionnel de gestion du personnel en s'appuyant en particulier sur les contremaîtres.

Par la richesse de son information, le livre d'Aimée Moutet est plus qu'une analyse de la mise en place de la rationalisation de l'industrie, il constitue un apport fondamental à l'histoire de l'industrie française à la fois dans ses structures et ses acteurs. L'auteur réussit une histoire complète combinant à la fois les données techniques, économiques et humaines d'une période qui préfigure en grande partie l'essor industriel de l'après-Seconde Guerre mondiale.

— André THÉPOT