LOGISTIQUE, gestion

Vers des stratégies logistiques intégrées

Le fait que les différents acteurs des chaînes logistiques poursuivent des stratégies non coordonnées peut déboucher sur des dysfonctionnements importants qui vont nuire aux objectifs de maîtrise des coûts et de qualité de service. Par exemple, si un industriel met en place son propre réseau de distribution physique pour desservir les points de vente, et que simultanément les détaillants organisent leurs réseaux d'approvisionnement dans le même but, il va en résulter une duplication systématique de moyens, entre autres au niveau des centres de distribution, et une multiplication des ruptures de charge. Tout cela augmentera les coûts et affaiblira le niveau global de performance de cette partie de la chaîne logistique. Le raisonnement peut aisément être étendu à d'autres relations inter-organisationnelles, au niveau des interfaces existant entre les industriels et leurs fournisseurs de matières et composants.

La prise de conscience progressive des effets néfastes d'une absence de coordination au niveau de la gestion des flux est à l'origine des évolutions récentes en matière de management intégré de chaîne (supply chain management). L'idée de départ consiste effectivement à envisager la logistique en tant que processus intégré dont le but est de maximiser le profit global dégagé par le fonctionnement d'une chaîne multi-acteurs orientée client. Un tel but ne sera atteint qu'à la condition de considérer la chaîne comme un tout où des décisions concertées sont prises pour réduire le niveau total des stocks et accélérer la vitesse de réaction aux demandes à servir. Des sociétés spécialisées dans la conception et la vente de progiciels de gestion intégrée (les E.R.P.), ont bien compris qu'existait là un marché à très fort potentiel.

Le concept de supply chain management est capital pour comprendre les formes nouvelles de la compétition dans les économies occidentales. Aujourd'hui, ce ne sont plus des firmes individuelles qui sont en concurrence frontale, par exemple Peugeot contre Renault, mais des chaînes logistiques, ici la chaîne logistique de Peugeot contre la chaîne logistique de Renault (chacune d'entre elles comprenant des unités d'assemblage, des fournisseurs de matières et composants, des prestataires de services logistiques, des concessionnaires, etc.). Ainsi, si l'une des deux firmes accroît ses parts de marché vis-à-vis de l'autre, c'est sans doute en grande partie parce qu'elle aura su mieux coordonner sa chaîne logistique en vue de réduire les coûts et améliorer le service au client. Ainsi, Ding Zhang (2006) évoque l’idée de « réseau de chaînes logistiques », laquelle souligne l’existence d’une interaction étroite des acteurs par-delà les chaînes logistiques auxquelles ils appartiennent.

D'ores et déjà, de nombreuses réalisations vont dans le sens des stratégies logistiques intégrées. À titre d'illustration, nous prendrons le cas de la gestion mutualisée des approvisionnements (G.M.A.), mise en place par certains détaillants et leurs fournisseurs industriels. Pour le détaillant, cette démarche consiste à déléguer au fabricant le soin de livrer ses magasins, et pour cela, de prendre les décisions de réapprovisionnement (quoi, quand et combien) les plus adéquates en vue d'éviter toute rupture. Afin de mener à bien les opérations de réapprovisionnement, le fabricant reçoit en temps réel les données de sorties aux caisses, référence par référence et magasin par magasin. Elles lui permettent à la fois de gérer les stocks au plus juste sur les centres de distribution du détaillant et, en amont, de mieux planifier son activité de production. La G.M.A. apparaît comme une excellente illustration du supply chain management. En effet, elle indique comment deux acteurs de la chaîne[...]