ORGANISATION DES ENTREPRISES

La structure simple

La structure simple se caractérise par une très faible standardisation. Le travail est défini et coordonné par le sommet stratégique. La technostructure est inexistante, ou bien elle existe mais est en permanence bridée par les ordres, les contre-ordres et les exceptions imposées par une direction générale omniprésente.

Ce type de structure est courant dans les P.M.E. dirigées par de réels entrepreneurs. Mais, d'une part, toutes les P.M.E. ne sont pas « entrepreneuriales » et n'ont donc pas toutes ce type de structure simple. D'autre part, certaines fonctionnent comme une structure simple mais de façon très conservatrice, gérées en direct par un patron qui lance très peu de projets nouveaux.

La structure mécaniste

Dans une structure mécaniste, le travail du centre opérationnel est effectué sur la base de procédures élaborées par des départements spécialisés, de type méthodes dans l'industrie, ou informatique et organisation dans les entreprises de services.

Les organisations de fabrication de masse et les entreprises de « services de masse » (compagnies d'assurances, banques, entreprises de télé-marketing) sont couramment de ce type, à condition qu'elles ne soient pas très fortement automatisées et robotisées ; ce sont sinon des « adhocraties » (voir plus loin).

L'organisation taylorienne est l'exemple le plus connu de structure mécaniste. On la nomme ainsi parce qu'elle a été inventée à la fin du xix^e siècle par Frederick Taylor. Elle possède une caractéristique qu'on ne rencontre pas dans toutes les structures mécanistes : une division très poussée du travail en tâches élémentaires très simples qui peuvent être effectuées par des personnes sans qualification.

Les structures mécanistes ne sont pas toutes de grande taille : la performance d'une sandwicherie reposera en général sur une standardisation très poussée du travail de confection des sandwichs ; on a alors une P.M.E. qui n'a pas une structure simple.

La structure basée sur les compétences

Dans une structure basée sur les compétences, le travail de base de l'organisation (celui du centre opérationnel) est plutôt stable, et il est effectué d'une façon fortement indépendante par des professionnels très qualifiés. Les hôpitaux, les cliniques, les universités et grandes écoles ont ce type de structure, de même que certains cabinets de conseil ou certaines S.S.I.I. (sociétés de services et d'ingénierie informatique).

Comme les professionnels ont une rémunération élevée, il est fréquent de trouver dans ces structures de nombreuses activités dans les fonctions de support logistique, où des personnels moins qualifiés (donc moins coûteux) effectuent les tâches exigeant moins d'expertise. Il peut exister une technostructure dans ces organisations, mais elle ne concernera que les aspects budgétaires et logistiques (planning d'utilisation des salles d'opérations dans un hôpital par exemple).

Généralement, ces types d'organisations mobilisent de nombreuses commissions permanentes dans lesquelles siègent des membres des divers services : dans un hôpital, on trouvera, par exemple, une commission médicale d'établissement, une commission informatique, etc. Ces commissions travaillent souvent avec une bonne dose d'ajustement mutuel.

L'adhocratie

Dans une adhocratie (le terme vient du latin « ad hoc »), le travail dans le centre opérationnel change de nature en permanence. La méthode suivie pour faire le travail n'est pas définie a priori dans ce type d'organisation : elle est souvent déterminée au fur et à mesure de l'avancement de l'activité, avec une dose considérable d'ajustement mutuel entre les salariés. Le chef de projet et le cahier des charges jouent souvent un rôle non négligeable.

Comme la définition du travail évolue sans cesse et que l'essentiel de la coordination se fait par ajustement mutuel, le fonctionnement d'une adhocratie est un « bouillonnement » d'activité, qui, vu de l'extérieur, peut apparaître désordonné. Ce n'est pas un hasard si Renault appelle « la ruche », la partie du technocentre de Guyancourt, dans laquelle des groupes-projets développent les futurs modèles de la marque.

Les adhocraties sont couramment composées de plusieurs équipes-projets temporaires : quand un projet est terminé, les membres de l'équipe sont réaffectés à un projet suivant. On parle alors d'adhocratie de projets. On trouve ce type d'organisation dans bon nombre d'entreprises de haute technologie, et dans certains cabinets conseils. Ces derniers auront une structure basée sur les compétences si leur portefeuille d'activité est assez stable, une structure d'adhocratie s'ils font en permanence du « sur-mesure ». Parmi les adhocraties, on peut aussi mentionner les organisations de production et de distribution de masse très fortement automatisées et robotisées : tout le travail prévisible a été incorporé dans des machines ou dans des logiciels, les membres de l'organisation doivent quant à eux gérer les changements et les imprévus, ce qui implique une structure de type adhocratie.

La structure basée sur les résultats

Une organisation a une structure basée sur les résultats si ses membres sont largement indépendants les uns des autres dans leur travail, chacun étant piloté par des objectifs et des normes qui lui sont imposés. Un service commercial national est souvent organisé de cette façon : l'objectif de vente global est réparti en objectifs de ventes imposés aux directions régionales des ventes, et chacune d'entre elles répartit son propre objectif entre les vendeurs.

Ce type de structure comporte naturellement un système d'information qui permet de contrôler la réalisation des objectifs. Ce type d'organisation peut aussi prévoir des « aides à la vente » : dispositifs d’automatisation de la force de vente (Sales Force Automation ouS.F.A.) et de gestion de la relation client (Customer Relationship Management ou C.S.M.), résultats de panels Nielsen, etc. Ces aides font partie des fonctions de support à la fonction commerciale.

Essor des structures hybrides

Pour chaque ensemble de deux structures différentes, il existe un hybride dont on a observé l'existence en pratique. On peut donner deux exemples :

– Depuis les années 1980, de nombreuses banques et compagnies d'assurances se professionnalisent en laissant plus d'initiative à des personnels – chargés d'affaires ou chargés de clientèle – qui reçoivent une formation importante. Dans la forme ancienne d'organisation, ces personnels avaient pour mission d'appliquer des procédures standards en réponse aux demandes des clients. Dans la nouvelle forme d'organisation, ils disposent de pouvoirs d'initiative pour développer leur clientèle, par exemple, d'une marge de liberté dans l'offre de produits et dans les conditions proposées. Ces entreprises passent ainsi d'une structure de type mécaniste à une forme intermédiaire entre la structure mécaniste et la structure basée sur les compétences.

– Dans une partie de ses activités, Air liquide assure pour des clients industriels la conception d'installations utilisant des gaz liquéfiés. L'organisation est classiquement une adhocratie de projets. Mais l'entreprise a trouvé utile de créer, à côté des groupes-projets, des « groupes de compétences » dans plusieurs domaines : technologies, process, exploitation, etc. Chaque groupe rassemble à temps partiel des praticiens de son domaine pour recueillir les connaissances, les systématiser et les diffuser. Ceux-ci font à la fin de chaque projet un point systématique sur l'ensemble de ce qui a été appris : essais, erreurs, trouvailles, inventions, idées. Ces éléments pourront alors être diffusés lors de séminaires de formation, et apportés sous forme de conseil ponctuel en fonction des besoins des divers projets ultérieurs. L'organisation devient alors intermédiaire entre une adhocratie de projet et une structure basée sur les compétences.

Les structures divisionnalisées

Parce qu'elles sont composites, les « structures divisionnalisées » sont par nature des organisations hybrides. Une organisation a une structure divisionnalisée si elle est scindée en unités assez largement indépendantes les unes des autres, qui peuvent elles-mêmes être des organisations complexes et de grande taille. Toutes les structures divisionnalisées ne sont pas de grandes entreprises, mais presque toutes les très grandes entreprises sont des structures divisionnalisées, notamment quand elles ont plusieurs domaines d'activité distincts (par exemple les groupes prétroliers, actifs dans l'exploration, le raffinage, le trading, la chimie, etc.) et plusieurs marchés internationaux. Les grandes entreprises ont souvent une structure à trois étages : le siège, les divisions, et les établissements et filiales.

Une des questions à examiner quand on analyse une structure divisionnalisée est celle du type d'organisation de chacune des unités : on rencontre dans la pratique chacun des cinq types principaux et leurs hybrides. Une seconde question relative à ces structures est celle des relations entre le siège et les filiales. Plusieurs cas de figure se présentent :

– Dans la « structure divisionnalisée de type féodal », le siège pilote les unités en plaçant des personnes de confiance aux postes clés, par exemple, à la direction des unités et des filiales. L'organisation n'est pas sans faire penser à celle de la société féodale dans laquelle les barons ne dépendent que du roi, et peuvent parfois devenir très puissants dans leur « baronnie ».

– Dans la « structure divisionnalisée de type standard », le siège pilote les unités sur la base de ratios, qui sont souvent financiers et à court terme, de type « taux de croissance de la part de marché », ou « résultat net/capitaux propres ». Selon les cas, il peut y avoir un seul ratio ou plusieurs (jusqu'à une cinquantaine). Les ratios imposés à une unité sont calculés localement selon des procédures standard et sont communiqués au siège périodiquement (par exemple tous les trimestres). Cette communication est couramment appelée le reporting. Un département d'audit rattaché au siège a le redoutable pouvoir d'aller dans les filiales pour voir si les ratios sont respectés. Une mauvaise appréciation peut, dans certains cas, donner un coup d'arrêt à la carrière du dirigeant local, voire amener la fin de sa carrière dans l'entreprise.

La structure divisionnalisée de type standard est encore très répandue. Ce type de structure évolue dans deux directions. D'une part, en renforçant les liens entre les unités pour accroître les synergies, par exemple, par des carrières transversales et des groupes de travail transversaux. D'autre part, en décentralisant l'initiative stratégique comme l'ont fait à des degrés divers des entreprises comme ABB, Intel ou General Electric. Dans cette dernière entreprise, le président-directeur général laisse à chaque directeur de business unit une grande marge de manœuvre, à condition qu'il devienne l'un des trois premiers opérateurs mondiaux dans son domaine ; sinon le directeur cède sa place ou voit sa division vendue. Le succès rencontré par Jack Welch lui a valu de nombreux imitateurs.

Dans certaines organisations divisionnalisées, l'essentiel de la coordination entre les unités ne se fait pas par les mécanismes qu'on vient d'énoncer, mais par des décisions et des outils de gestion négociés entre les unités. On dit alors qu'il s'agit d'une organisation en réseau (on utilise l'expression « réseau d'entreprises » si les unités sont juridiquement indépendantes).

Connaître le type de structure permet de déterminer les méthodes les plus efficaces dans des domaines aussi divers que la gestion des investissements, la conception des nouveaux produits ou la gestion des ressources humaines : si une méthode est en phase avec le type de structure, elle sera mise en œuvre plus rapidement, avec moins d'efforts et de risques d'échec. Autrement dit, la connaissance du type d'organisation éclaire son mode d'emploi.